IDEO的秘密,設計,圖片,課程,下載

人們將更多的關注給予了引領設計潮流的IDEO，但極少提及這個時刻不忘自我更新的IDEO

本刊記者 蔡鈺|文

犯懶的時候，戴維?凱利(David Kelley)寧可向人介紹自己是工程師，以避免追問。這位美國設計界的先行者早在1982年就為蘋果電腦設計出了第一個鼠標，但如果他坦陳自己從事設計業，經常會被要求評價某件衣服的顏色與款式。「你要費很大的勁解釋，才能讓大家弄清楚你做的是什麼設計。」

的確，說起戴維創辦的設計公司IDEO，的確很難用「設計師」幾個字將其與某個專業領域提供行業應用設計的傳統設計公司區分開來，IDEO更樂意稱呼自己為「設計思考者」。

總部在加州的帕洛阿爾托市的IDEO在全球約有400名員工，其中一半是設計師。除了有傳統意義上的藝術和美術專業者外，這家公司還搜羅心理學家、語言學家、計算機專家、建築師、商務管理學家作為人才儲備。他們有著登山、去亞馬遜捕鳥、騎車環繞阿爾卑斯山等大量古怪的經歷與愛好。

這些員工擅長產生新奇的主意並對已有事物進行自由聯想的改進。據說，他們設計的一種治療痔瘡的裝置的靈感源於塗改筆、膠片匣、晾衣架——以及著名動物學家珍?古道爾在非洲對於靈長類動物的一系列實地觀察。

聰明的拖布

自1991年成立之初，IDEO就給設計行業開啟了一種全新的設計思維：將「人性因素」引進到設計過程中來，多領域的設計師們從人體工學、國際化、環境工程等多個視角考察消費者心態，進而洞悉潛在的需求。拿寶潔的Oral-B粗手柄兒童牙刷來說，如果你認為牙刷把的肥厚可愛僅僅從視覺上贏得了孩子們的歡心，那你就沒能領悟IDEO這個作品的價值所在：兒童們習慣用整個拳手來握緊牙刷，豐滿柔軟的手柄把能讓他們感覺安全和有趣，更樂意刷牙。

更為可貴之處在於IDEO總是邀請客戶一同進入創新之旅，讓客戶們在參與工作的過程中設身處地地體會消費需求，學會如何創新。因此，雖然數千萬美元的年收入讓這家企業在全美業績排名上看起來毫不起眼，但它對業界的影響卻遠遠大於其銷售額。它擁有寶潔、惠普、AT&T、雀巢、沃達豐、三星、麥當勞、NEC、東芝、美國國家航空航天局、新加坡航空公司以及BBC廣播公司等聲名顯赫的客戶，每年有一半的收入來自海外業務。

在過去十餘年中，IDEO不斷開發出palm V掌上電腦、耐克太陽鏡、寶麗來的I-zone相機、佳潔士直立免擠壓牙膏管、自封口的自行車水瓶、可旋轉顯示屏的Versa筆記本電腦等數千件如今你用起來覺得體貼易用而又理所應當的產品，也幾乎囊括了所有的設計獎項。每年Business Week都會對贏得最佳工業設計獎的公司的得分情況進行累積，IDEO始終名列榜首。

在教導全球公司如何把關注點轉移到消費者身上的同時，IDEO的業務也遠遠超出了設計類範疇，更像是以設計為形式的用戶體驗顧問。這無形中跟麥肯錫、波士頓和貝恩等咨詢顧問公司形成了競爭。受IDEO的啟發，專業咨詢顧問們拓展了業務內容，開始為客戶關注消費者；同時，越來越多傳統設計公司開始涉足IDEO的工作領域。同在美國的Design Continuum、Ziba Design和Insight Product Development等公司都開設瞭解消費體驗的業務。Design Continuum甚至通過深入觀察消費者的打掃習慣，為IDEO的老客戶寶潔公司開發出了市場價值10億美元的Swiffer拖布。

有趣的是，隨後IDEO與寶潔繼續聯手，參考Swiffer開發出了更受好評的Carpetflick——Swiffer能夠清潔木製、陶瓷和油氈地面，甚至連頭髮與灰塵都能輕鬆抹去，但美國75%的地板上鋪的是地毯，Swiffer恰恰對此束手無策——除了集中Swiffer的優點以外，清掃地毯可是CarpetFlick的強項。

在設計CarpetFlick的過程中，寶潔的資深化學家鮑勃?高夫羅德與十來個工程師與設計師一起，走訪顧客，聽取年輕母親與孱弱老人對吸塵器的抱怨，度過了嘗試所有方法打掃地毯的可怕夜晚，與IDEO設計師買來所有種類的橡膠壓膜和粘合劑嘗試尋找適合的拖布，而最後由他而不是IDEO的設計師發現了CarpetFlick的雛形。

儘管競爭激烈，IDEO仍能找到領先於對手的捷徑。與Google對互聯網行業的意義相似，IDEO能夠在商業世界的靜默期掀起一種宗教般的追隨熱。從這方面說，一開始，IDEO就和單純具備產品創新力的公司（如3M等）所走的路徑不盡相同。

「我們賣的是經驗」

IDEO對商界的影響力很大程度上來自於自我變革的能力。2002年，當IDEO迎來年收入7200萬美元的事業頂峰時，也目睹了互聯網泡沫的破滅。一場從規模型向選擇型過渡的經濟轉軌悄然開始。隨著公司與客戶溝通的心情愈來愈迫切，IDEO的服務變得越來越緊俏。同時，IDEO感到依賴產品設計的經營模式已無法支撐公司日後的發展，一場重要的變革正在醞釀之中。

2004年，首席執行官蒂姆?布朗(Tim Brown)把IDEO公司在消費類產品方面的創造能力轉化成購物、銀行服務、醫療保健和無線通訊等服務業設計消費體驗的設計能力。這次轉型奠定了IDEO在全球設計界的現有地位。

面對美國鐵路客運公司提出的設計高速列車內部的要求，IDEO將重心放在乘坐火車的體驗而不是火車本身之上。一起和客戶調查了2.4萬個旅客和美國國家鐵路客運公司的員工後，IDEO提出建議：提供可轉動的大椅子，使旅客可以面向彼此；每個車廂設置小會議桌，使旅客不再必須跋涉到人滿為患的餐車去；還有人見人愛的生活配套設施和大浴室。

不過，儘管經歷自我革新，IDEO在產品設計過程中的優良傳統仍在延續：面對客戶提出的改善產品服務質量和消費環境的要求，IDEO邀請客戶公司成員與自己的專家組成團隊，去瞭解市場、客戶、技術和相關問題的已知局限；觀察現實生活中的人們，瞭解他們心中所想；站在顧客的角度體驗消費感受。這些實踐所得經過評估被提煉為模型，最後一道工序則是把模型調整為適合商業化的設計方案。

由於客戶公司親身參與了對消費者的研究、分析以及總結解決方案的決策過程，當流程結束後，客戶已經非常明瞭方案設計的原因以及應當怎樣快速地完成改造，而不用再花費金錢和時間來消化一套咨詢顧問給出的龐大又陌生的解決方案。「我們賣的是公司的轉型實踐和經驗。」戴維說。

當Warnaco's Intimate Apparel公司正在為自己的內衣銷售情況遠遜於競爭對手Victoria's Secret而苦惱時，IDEO與其一道陪同幾位女性做了一次購物實地體驗。跟其他百貨商場比較之後，Warnaco深切體會到自己的購物區乏善可陳：婦女們找不到內衣部位置，即使找到了也無法找到合適的尺碼，試衣間容不下可提出意見的女伴，周圍也沒有休息場所。隨後，Warnaco在解決方案中也和IDEO一起貢獻了力量：他們在商場中間為內衣部設置了專門的門道和導購，寬敞的試衣間，和私密的休息場所，並提供相關時尚資訊的展示。

在IDEO設計用戶體驗的過程中，用於調動公司客戶能動性的獨特技巧讓管理者們興趣大開——「現場表演」、「繪製行為圖」、「快速而簡陋的模型設計」、「深入挖掘」、「廣泛接觸」、「尾隨跟蹤」以及「與顧客換位思考」。這些妙趣橫生的體驗，讓客戶公司不禁愛上了IDEO。

AT&T在IDEO幫助之下簡化了自己的mMode服務，並因此使用戶數量翻了一倍，負責此項業務的副總裁山姆?霍爾表示，下次再有重要的項目時，他還希望與之合作。「這是一個可以為你帶來無窮樂趣的團體。」霍爾說。

Professor IDEO

客戶們參與設計過程表現出的熱情與求知慾很大程度上鼓舞了IDEO的董事長戴維，同時也獨創了設計公司與客戶「互動式」合作的IDEO模式。迄今為止，IDEO已陸續出版了《創新的藝術》和《創新的十個面孔》兩本書，將十幾年來積攢的設計流暢和創新經驗公之於眾。

實際上，戴維在以往的合作中已經開始有意識地實施交互式教學計劃——作為共事夥伴，客戶公司將所學的IDEO方法論融入自己的文化裡，IDEO則得到創新事業的實踐機會，積累商場最前線的實戰經驗。

創新教育在IDEO與親密戰友寶潔之間體現得尤為出色：IDEO的CEO布朗是寶潔設計委員會的管理者之一；IDEO為寶潔公司修建了一座創新中心，用以向寶潔員工詳細介紹IDEO的創新過程；寶潔的經理們每週還要去IDEO的工作室做一次實地考察，每個月去一次帕洛阿爾托，學習觀察、集體討論、模型製作和快速部署的技巧。因此，一個全新的概念「創新教育」在戴維的腦海中誕生。

就在IDEO醫療保健行業的客戶已經為其貢獻了總收入的20%，取代從前的IT客戶成為最大客戶源的時候，創始人戴維開始著手為IDEO設計第三次轉型：創新教育。

目前，戴維正在為自己在斯坦福大學創建的設計學院募集資金和招募教授。和IDEO很相似的是，這個已經初具規模的設計學院由斯坦福大學商業管理系、工程學系、社會科學系和藝術系的教授在學院任教，在斯坦福攻讀碩士的學生們最終可以拿到一張設計學院證書。他們除了具備應有的專業知識外，還被培訓出跨領域整合的能力。這個學院將在兩年後正式開放。

再一次走在商界趨勢前沿的戴維很享受施教的過程，在他看來，創新教育實際上正是將創意轉化為商業、將教育轉化成產業的絕佳途徑。工程學的學生做模型，商學院的學生去瞭解市場、做報表，心理學家跟社會科學的學生可以出去跟人們訪談，組成團隊後的學生們簡直無所不能。

——總之，一切就像IDEO在做的那樣，關鍵詞有兩個，一個是團隊，一個是整合。

「一切創新皆有風險」

——IDEO首席執行官蒂姆·布朗專訪

GE 假設IDEO 是一個人，那麼它認為自己首先是個藝術家還是個商人？ 布朗：IDEO 是獨特的設計師，集藝術家和商人於一體。我們的宗旨是理解人們的問題，幫助我們的客戶創造解決問題的方案，並將其投入市場。 GE 客戶們要找IDEO 來改變自己以實現創新,IDEO 也生活在慣性當中，如何實現戰略以及運營上的自我創新? 布朗：IDEO 的客戶遍及各個行業領域，每一個客戶都具有不同的策略和自身方法流程。多年來，我們目睹了我們的客戶在策略和操作方面的多種嘗試。這一經驗讓我們運用貫通，並靈活自如地運用IDEO 自身的方法和流程來嘗試，以取得最佳的結果。 GE 在得到市場肯定之前，IDEO 為客戶提供的設計產品仍有風險，IDEO 是否會承擔一部分？是否會負責市場推廣與資源協調？你們有沒有做出過超出客戶能力之外的設計？ 布朗：一切創新都有風險， 而創新的過程本身就包括犯錯誤。我們深信如果你關注你的顧客，你所得到的靈感可以幫助你創造更好的產品。我們的流程，以洞察和理解新產品的廣泛內涵為本 ：產品如何融入、輔助人們的生活，從而可以協助減低風險度。 創造「超前」產品的經歷使我們學到了很重要的一課。比如說，在網絡泡沫時期，很多公司大力發展網絡相關的產品。雖然技術有益人類，但消費者的接受程度還沒有到位。今天，許多成功產品已與網絡緊密掛鉤。顯然，消費者對網絡的接受程度已大幅度提高，從而激發了對產品的需求。認識市場的廣泛度和理解終端用戶的成熟度，對產品開發創新是很重要的。 GE 從1991 年創立至今，IDEO 的戰略制定會不會受能源需求、互聯網熱潮等宏觀市場情況的影響？ 布朗：IDEO 多年來一直走在科技的前線，這影響了我們所作的工作。網絡泡沫的破滅讓我們意識到僅僅關注高科技的局限性，就此也打開了IDEO 的新篇章：廣泛地涉及新領域，與新客戶的攜手合作 。 GE 你們怎麼理解一些大客戶沒有選擇你們而是選擇了ziba、Frog Design、ECCO 等同類公司？跟這些設計公司相比，IDEO 的不同之處體現在哪裡？ 布朗：我們無法回答 IDEO 與其它設計咨詢公司有何區別，因為我們沒有僱傭過任何設計咨詢公司的服務。我們欣賞這些專業公司的業績，有時我們也會為相同的客戶服務。 我們認為客戶選擇 IDEO 的原因是：IDEO 關注用戶的需求，我們設計師的才能，技術及綜合能力，我們跨領域的業界經歷，我們在全球的規模，包括美洲，歐洲和亞洲。 GE IDEO 在亞洲的辦公室設在上海，但亞洲的主要業務是否來自中國內地？今年的設計領域提到金字塔底層(Bottom of Pyramid) 這個概念，在中國這樣的典型BOP 國家，消費群規模很大，但平均消費能力低，多數人樂意購買一些經過小改進後更體貼的必需消費品，但不會為昂貴精巧的東西掏錢。對IDEO 這樣的設計公司來說，這是否會造成收益與研發成本不匹配的難題？ 布朗：IDEO 已在日本和韓國有了數年的經歷。我們在上海設立辦事處更是為了協助中國企業的朋友們走向國際，樹立國際品牌，同時發展國內創新產品。 IDEO 也在研究「金字塔底層」的問題。我們認為世界上這一層面的消費者與其他消費者一樣，同樣嚮往高質量。 我們面臨的機遇是：如何以低成本創造高質量。 同時，這也是一種挑戰 「金字塔底層」的種種局限性可以激發創新，而這樣的創新也會使西方市場受益。 GE 龐大的消費群和過於激烈的市場競爭讓中國企業沒有足夠耐心去做為數年後的產品研發，它們相信重視分銷渠道比重視產品設計能更快捷地獲得收益，而事實看起來也的確如此。IDEO 在中國如何應對這一局面，是努力改變市場，還是改變自己來適應市場? 布朗：我們在歷史上已目擊了相似的意識與行為：百年前的美國，1960年代的日本和1980年代的韓國。 通過低成本來製造和銷售廉價產品的策略最終是短壽命的；你必須以高質量，過硬產品來與你的競爭對手抗衡。學習並領略創新的理念是達到此目標的必要手段。中國企業很快會面臨未來嚴峻的國際競爭，從而意識到要生存，要抗衡，要領先，他們必須關注產品研發，以創新來提高自身的競爭度。